コロナ禍の導入。シフトの可視化で、日々変化する状況にも即時対応

「For living well」

「よりよく生きることをサポートするために。」という企業精神のもと、人々のライフステージに合わせ、現在・未来を「よりよく生きる」のための感動体験を提供。三重県を中心首都圏・大阪・愛知など50以上の事業所を持ち、教育・フード・地域プロモーション・ライフスタイル、4つの事業部を展開されています。

よりよく生きるための付加価値を提供するために

まずは菊池さまのご担当領域など教えていただけますか？

菊池様アクアプランネットのフード事業部、オペレーション管理室の室長を担当しています。入社して15年目です。

入社前は、さまざまなイタリア料理店で働いていました。以前の同僚がアクアプランネットに先に入社していたのですが、ちょうど「ベルギービールの専門店のブランドを立ち上げ、飲食部門を始めたばかり」というタイミングで。次はイタリアン部門を立ち上げるので力を貸して欲しいと声をかけてもらって、入社しました。

入社から2年後に、高級業態のイタリアンレストランとして、リストランテを開業しています。その準備時からマネージャーになり、その後のイタリアン事業部の展開を進めてきました。2020年からはイタリアン事業の統括と並行し、飲食部門全体のオペレーション改善や、係数管理の担当を兼任しています。

ご自身はフード事業部をご担当されていらっしゃいますが、会社としては広く複数の事業を展開されていますね。教育関連事業もされているとお伺いし、大変驚きました。

菊池様三重県で予備校・塾をスタートしたのが始まりの会社です。先代社長がアメリカに旅行した際、ホテルのレストランで忘れられない素晴らしいサービス・おもてなしを受けたことに衝撃を受け、自らも事業を始めたいと思ったのがきっかけで、飲食事業が立ち上がりました。

その後レストランウエディングを始めた店舗に、先代社長が嗜んでいた華道を活かして装花をするなどサービス提供していくうちに、花屋を展開することになったり。三重県の企業ということで、県から『東京エリアで地元の魅力を伝える、アンテナショップとレストランの運営ができないか』と打診いただいて始まった、三重テラスという店舗があったり。そのノウハウを活かして、地元三重に限らずやっていこうとなり、地域プロモーショ事業部が立ち上がったりして、現在は4事業部存在しています。

さまざまな事業に取り組んでいますが、弊社の企業理念は「For living well（より良く生きることをサポートする）」。より良く生きるための選択肢だったり、非日常的な特別な体験だったりといった付加価値の提供という点において、一環して事業を広げています。

事業部を超えてシステムを統一することで体制を強化

【らくしふ】導入のきっかけは何でしたか？

菊池様最初に導入したのは、Belgian Brasserie Court（以降BBC）というベルギービールブランドの店舗でした。各店舗に裁量を持たせているので、業務改善のためのツール類は各々の判断で導入できます。私は担当外でしたが、BBCのスタッフから『シフト管理ツールを入れた』という話を聞き、実際に見せてもらったのが最初です。

ちょうどオペレーション管理室の室長になった頃でしたので、複数店舗の情報を吸い上げて全体管理をしようと考えていましたが、全店舗のシフトなどを一括して確認する方法がなかった。「このシフトはコストが高かったです」といった結果の後追いになってしまうのが課題だと感じていました。見せてもらった【らくしふ】は、リアルタイムにシフトが把握できますし、店舗を跨いだシフトの組み直しや人件費の管理もでき、非常に使いやすいなと感じました。 今ある20以上の店舗は、先程お話した通り裁量を持たせています。上からの指示ではなく、「こういう店をつくりたい」という現場の発想で成長してきました。ただし、メニューや店名が違うというのは個性ですが、裏方の事務的な部分においては効率が悪い。店舗が増えた時により組織としての強みを出すためにも、採用するツールなどシステムを統一し、会社全体でやっていくことにしました。【らくしふ】はトライアル導入を経て、全店舗への導入拡大を決定しました。フード事業部だけでなく、予備校など全く店舗形態の異なる他事業部でも採用しています。

全店舗でシステムを統一することで、変化はありましたか？

菊池様僕は現場ではなく管理の立場です。シフト管理業務の短縮そのものよりも、マネージャーの負担が減り、売上に直結する本来業務に割ける時間が増えている、というところで導入効果を実感しました。

店舗も多いので、導入以前はシフトミーティングをしていましたね。シフトを組むための会議を月2回です。みんなで持ち寄ったシフト表を突き合わせるというアナログな手法でしたし、マネージャーも期限が迫ってくると憂鬱になってしまったり。

マネージャーさんの動きが変わったんですね

菊池様こぼれてくる仕事をすべて拾うのがマネージャーの仕事ですが、ともすれば雑用係になってしまいます。マネージャーには自分でやらなくていい仕事は人に任せるというのを意識的にやって欲しかった。【らくしふ】導入後は、出来上がったシフトを確認するのがマネージャーの仕事になりました。作業から離れることで、チェックもしやすくなったんじゃないかと思っています。

コロナ渦中の不安定な状況での人件費コントロール

トライアル開始から1年、現在のご状況はいかがでしょうか？

菊池様正直なところ2020年は特に特殊だった思うんです。新型コロナウイルス感染症がまん延して、飲食店は営業が制限される状況でした。毎月の人件費を通常時の1%以下に抑えなければならないような、かなり厳しいレベルでコストコントロールせざるを得ない状況が続きました。非常に申し訳ないことですが、アルバイトさんにはお休みをお願いしたかたも多くいます。ただ全面ストップしてしまうと「営業が成り立たない」という店舗もあり、細かく調整を行いました。日々変化する状況の中で、シフト変更の連絡もスムーズにできたというのは実績だと思います。

【らくしふ】を導入していたことで、各店舗の状況をリアルタイムに把握して、即時に判断できる体制になっていました。問題点が常に俯瞰できるというのは【らくしふ】がなかったらできなかったことで、たぶん一番助かっているのは僕自身です。

東京と大阪では緊急事態宣言の期間や条件など状況が違いましたので、店舗を異動してもらった社員もいます。結果、社員を1名も解雇することなく、給与も変更することなく現在に至ります。

貴重なお話をありがとうございます。

らくしふ導入を経て、さらなるシステム統一で組織強化を目指す

今後のらくしふに期待することなどあれば、教えていただけますでしょうか

菊池様マネージャーの作業を減らしたいという話をしましたが、現状は完全に手が離れた状態にはなっていません。人件費に最適化したシフトを組もうとすると、各々スタッフの給与を入力していく必要がありますよね。初期設定は見えなくても、操作していくことで「いくらくらいなんだろうな」と想像がついてしまう。センシティブな情報だと考える人もいるので、現状は社員には伏せています。給与を入力できないことによって、ツールの力を最大限活かせていないなと感じるところはあります。ツールというより弊社の問題ですが。

最後に今後の展開について教えてください。

菊池様今後、店舗だけでなく事業部も増えていくであろうなかで、100拠点200拠点と成長していくビジョンを前提に、物事を進めなければならないと感じています。マンパワーでやれる限界が、今の我々くらいの規模なんじゃないかとも思います。

シフト管理もそうですが、裏側については「誰が担当するか」に左右されない、強い組織にしていくため、システム統一を更に進めていきたい。企業としてさらに価値を上げて、一層の事業拡大を目指します。

菊池様、お忙しい中お時間をありがとうございました。